那么，如何破除呢？最簡單的辦法就是針對大品牌消費者忠誠度的不同，制定不同的破除策略，重點突擊，個個擊破�！　�

　　什么是品牌忠誠

　　品牌忠誠是消費者對品牌（包括品牌屬性、個性、利益、價值和文化）的感情和認

　　由外及里，層層剝離

　　向大品牌的認知者開火是最容易取得效果的方向。因為，這是大品牌輻射力和影響力最弱的地方，也是大品牌最不太在乎和察覺的地方。特別對于實力比較弱的挑戰(zhàn)者，在沒有能力和大品牌直接競爭的情況下，就可以采取“由外及里”的游擊策略。通過游擊戰(zhàn)，在蠶食大品牌消費群的同時，不斷壯大自己。

　　顯然，類似的方式最先影響的往往是游離的、隨意性的人群，進而是忠誠度較低的消費者。這樣的人群，大品牌的影響力最弱，而且，也不是其特別有價值的客戶，就不會有非常激烈的反擊，所以，對于小品牌而言更容易成功。而隨著小品牌的成長和壯大，它的影響力就可以逐漸滲透到大品牌越來越核心的人群。

　　這種方法實際上是一種游擊戰(zhàn)法，是在縫隙中求生存、再謀成長的無奈之舉。雖然，容易成功，但是花費很長的時間，而且，這也是一種常規(guī)的穩(wěn)打穩(wěn)扎的方法，僅依靠此，不太容易、也不太可能真正破除大品牌的忠誠。

　　所以，這僅是第一步，是權(quán)宜之策，特別是保證真正的小而弱的品牌有一個積累、成長的過程。

　　中間開花，擊而碎之

　　“由外及里，層層剝離”的策略是一種游擊戰(zhàn)，也是一種滲透戰(zhàn)。在很多時候，確實有“隨風潛入夜，潤物細無聲”之妙。但這種方式，對大品牌的傷害非常有限。或者說得喪氣些，只不過是撿了大品牌的殘羹冷炙。

　　那么，是不是該迎頭痛擊，搶奪大品牌最可寶貴的核心客戶呢？顯然，這種方式無異于自殺。

　　這么看來，從外而內(nèi)和釜底抽薪，要么無法一舉而定，要么危險重重、很可能全軍覆滅，都不是小品牌可以真正依賴的方法。其實，仔細思考一下，方法經(jīng)常在被否定之外的地方。也就是說，小品牌，特別是有一定實力的品牌，可以選擇品牌忠誠度適中的消費者展開進攻。

　　為什么要這樣呢？一方面，這部分消費者是相對比較有價值且相對容易攻克的人群：他們既不是完全的價格導(dǎo)向，也不是對大品牌非常的執(zhí)著，在有充分理由的情況下愿意償試新產(chǎn)品，并且傾向于在價值和價格上尋找一種平衡，這顯然對于小而有一定影響力的品牌所最能提供的價值。相對于離散的游離人群和認知人群，這部分有一定品牌偏好的人群有規(guī)模且有價值。如果將規(guī)模乘以價值的話，他們的總體價值甚至會超過品牌執(zhí)著者，只是相對于后者他們的維護成本會比較高。而另一方面，由于大品牌對這樣的人群影響能力有限、維護成本高，也防礙其實現(xiàn)快速有效的防御。

　　而且，一旦小品牌在中間層實現(xiàn)突破，不但能大量攔截外層的品牌認知者，使他們成為自己的品牌偏好者而不是大品牌的，而且使品牌執(zhí)著者失去新增來源，難以擴大，從而能一舉破壞大品牌忠誠人群原來的穩(wěn)定結(jié)構(gòu)。這樣，如果能進一步乘勝追擊，甚至可能動搖大品牌的執(zhí)著人群，全面瓦解其品牌影響力。

　　絲寶集團推出“舒蕾”時，就充分瞄準了P&G品牌忠誠的中間人群出擊。其采用“終端攔截戰(zhàn)”的方式，在終端形成一片“紅色的海洋”來對抗P&G鋪天蓋地的電視廣告，成功在終端將潘婷、海飛絲、飄柔忠誠度較弱的消費者轉(zhuǎn)化為舒蕾的購買者。

　　顯然，“中間開花”的策略還是需要有一定的實力作為基礎(chǔ)，更適合于有一定影響力和資源保障的小品牌。

　站到大品牌的對面

　　小品牌對大品牌的游擊戰(zhàn)、側(cè)翼戰(zhàn)都是備受推崇的策略，但這并不意味著小品牌不存在任何正面進攻的機會。中國古老的儒家智慧告訴我們，“物極則反，弄巧則拙”。

　　大品牌之所以能有品牌執(zhí)著者，無外乎是它承諾或提供了某種消費者認可的價值。為了保證這種承諾，大品牌無疑是不遺余力地強化在“某種價值”上的能力，并極力宣傳這一價值和能力。因此，至少在兩方面，大品牌不得不進行犧牲：一是為了追求這種價值和能力，其不得不削弱另一些方面的能力，特別是與這一價值和能力的對立面，就象高端產(chǎn)品不得不舍棄低成本一樣；二是為了確立自己的領(lǐng)導(dǎo)地位，大品牌在宣傳其價值和能力的時候經(jīng)常無所不用其極，從而強調(diào)了硬幣的一面而好象忘記了另一面，并且“過猶不及”，讓消費者心存疑慮。

　　所以，小品牌可以在大品牌價值和理念的反面予以進攻。而在這一方面，大品牌是無力防御的。他們唯一可以做的就是在原來的道路越走越遠，而希望消費者會忠誠地跟在后面。

　　洗發(fā)水在發(fā)展過程中，經(jīng)歷了“洗發(fā)水”到“洗護2合1”又到“洗護分開”的階段。當強勢品牌提出“洗護2合1”的概念時，眾多小品牌只能跟隨。但是，當某個品牌重新提出“洗護分開”的概念，解釋說頭發(fā)上毛鱗片的開合是洗護的關(guān)鍵——洗發(fā)液刺激其打開以清理里面的油垢；護發(fā)液讓其閉合以保護頭發(fā)不易受損，并且提出“開窗戶和關(guān)窗戶怎能同時進行”的置疑。這一進攻，果然將那些高舉“洗護2合1”的大品牌亂了陣腳。而那些對大品牌頂禮膜拜的消費者也倍生疑慮，其對“洗護2合1”信服的削弱也意味著對大品牌忠誠度的降低�！　�

　　小結(jié)

　　從“由外及里”、“中間開花”到“站到大品牌對面”可以看作是小品牌成長中策略的演進三步曲，從游擊戰(zhàn)到運動戰(zhàn)到正規(guī)戰(zhàn)。但同時，品牌的大小是相對的，且未必小品牌實力都非常弱小，所以，小品牌可以根據(jù)相對實力和資源能力來決定自己不同的策略。

　　另外，以上策略一方面是營銷的常態(tài)，是理論上正確、實務(wù)上可行的中策，小品牌完全有可能因時因地而變，出奇兵而勝之，另一方面這些僅是可用方法中的一部分，小品牌切勿拘泥于此，而應(yīng)積極探求更多、更好的破除大品牌忠誠之道。